Faineantise et manque d’inspiration reunies…. je vous propose aujourd’hui un début de réflexion réalisé en cours de sociologie, sur effets que peuvent avoir sur les salariés les transformations internes et externes des espaces de production.
J’attends vos réactions avec impatience!
Les transformations du monde du travail sont multiples, elles sont :
-tant externes (le financier a une place prépondérante qui engendre des fusion acquisition introduisant une hiérarchie supplémentaire tout en poussant vers une externalisation de certains services voire de pans entiers de la production)
-qu’internes (équilibre précaire entre rationalisation aboutie et recherche de créativité, recherche de flexibilité, permise notamment avec l’informatique et les méthodes type Soutien Logistique Intégré et les modes d’organisation telles le fonctionnement par îlot et les modes de gestion ad hoc –kanban, Just A Temps, Toyota Production System, etc-).
Nous allons étudier les impacts qu’ont ces transformations rapides – les transformations sont visibles à l’échelle d’une carrière professionnelle- sur les salariés. Nous verrons ainsi comment les fusions/acquisition, tout en créant un échelon hiérarchique supplémentaire, entraîne une dilution des responsabilités, avec des règles non négociables car établies « très haut », qui génèrent un malaise tant au niveau de l’employeur, devenu simple manager, qu’au niveau du salarié et incite à la transformation de chaque salarié en « ouvrier spécialisé ». Nous verrons ensuite l’impact de l’externalisation et de la multiplication des emplois dans des PME, notamment en terme de droit du travail. Nous nous attarderons sur l’évolution de la vie sociale intra et extra entreprise pour finir sur les modes possible d’identification à un acteur/identité collective.
I- Dilution des responsabilités et règles « étrangères » non négociables
a) La position ambiguë des managers/employeurs…
En introduisant des échelons hiérarchiques supplémentaires, le processus de fusion-acquisition a transformé les « employeurs », capables de prendre tout type de décision dans le périmètre de leur entreprise, en « managers », dont les marges de manœuvre sont moindres et qui se doivent d’appliquer les « politiques groupes ». Les impacts sont multiples :
– au titre du droit du travail, l’employeur garde un certain nombre de responsabilités juridiques, notamment une obligation de résultat en matière de sécurité et de conditions de travail. Cependant, il est dépendant de la « politique groupe » en la matière et doit réussir à obtenir de sa hiérarchie les investissements (financiers, humains, etc). S’il n’y parvient pas, il n’est pas pour autant dédouané de son obligation juridique.
– L’employeur/manager participe peu, voire pas, suivant à quel échelon hiérarchique il se trouve, à l’établissement des règles « corporate ». Il se doit de les appliquer et les faire appliquer, sans pour autant y adhérer voire sans les comprendre entièrement. Il doit par ailleurs assurer un équilibre très précaire entre l’application de ses règles « groupe » (souvent établies dans un autre pays) et le droit français, l’un et l’autre pouvant tout à fait être antinomique.
L’employeur/manager, de part sa position ambiguë à plus d’un titre, peut en ressentir un malaise grandissant à mesure que son échelon hiérarchique dans le groupe est bas et que sa marge de manœuvre est faible et qu’il participe peu ou pas à l’établissement des règles corporate.
b)… à l’impact sur les salariés
La position ambiguë des employeurs/managers impactent les salariés de deux manières :
– d’une part le salarié peut se trouver « dans le même camp » que son employeur et revendiquer les mêmes choses vis-à-vis du groupe/actionnariat, comme des investissements dans le domaine de la sécurité/conditions de travail. La distance employeur/salarié se trouve alors temporairement très réduite, le caractère temporaire pouvant entraîner des incompréhensions et difficultés ultérieures.
– la dilution des responsabilités et les nouveaux modes de gestion de production poussent vers la « responsabilisation » des salariés, comme par exemple la gestion en îlots, entreprise dans l’entreprise, où les salariés de l’îlot gèrent leurs commandes, leurs fournisseurs (externes ou internes), leurs clients (idem). La séparation nette « employeur qui a les responsabilités » et « salarié qui obéit » est beaucoup plus floue, ce qui peut avoir comme impact une augmentation du stress, lié à l’arrivée de nouvelles responsabilités plutôt qu’à la charge de travail.
Les règles corporates s’appliquent en théorie de facto aux salariés, bien souvent sans discussion possible, ce qui peut engendrer malaise, incompréhension voire rejet, d’autant plus pour les règles issues de culture différente. On voit ainsi apparaître des « codes/chartes éthiques », importés tels quels des holding américaines, qui paraissent risibles/vides de sens, voire dangereuses/suspectes.
II- Externalisation : précarisation et retour à l’échelle humaine
L’externalisation a deux impacts majeurs sur les salariés :
-d’une part elle entraîne l’apparition d’une multitude de PME, qui concentrent une bonne partie de la masse salariale. Ces PME, dont les effectifs sont souvent de moins de 50 salariés, échappent à une grande part des obligations en terme de droit du travail (CE, CHSCT, règles en cas de licenciement économique plus légères), ce qui engendre une plus grande précarité pour les salariés
-d’autre part, le salarié se trouve dans une entreprise à taille humaine, les centres de productions de plusieurs milliers de personnes se faisant rares. Cela peut permettre de connaître individuellement tous ses collègues de travail, de parler à une personne et non plus un service. Le monde extérieur reste hostile car instable (décisions du groupe obscure, volatilité des clients), mais le monde intra entreprise semble plus accessible.
III- Tous « ouvriers spécialisés »
a) Etre créatif…dans le cadre
Les transformations internes des espaces de production vont sur un équilibre entre rationalisation (contrôle) et créativité (innovation-implication de l’être humain). S’il est vrai que la créativité est plébiscitée, il faut entendre par là, pour le monde de l’entreprise, « innovation encadrée » plutôt que « recherche fondamentale tout azimut avec un résultat incertain une fois tous les 10 ans ». Car l’innovation n’échappe pas à la recherche absolue de la productivité. Aussi un salarié innovant, et donc méritant, est un salarié qui utilise au mieux les méthodes (méthodes de gestion de projet, analyse de la valeur/diagrammes en tout genre) et les outils (informatiques notamment). On peut donc le comparer à un ouvrier spécialisé en méthodes/outils plutôt qu’à un salarié créatif et indépendant.
b) Appliquer la méthode reconnue c’est être un bon salarié, même en cas de mauvais résultats
Certaines méthodes de gestion sont plébiscitées et ne sont pas remises en causes, quelque soit le résultat :
– gestion comptable/financière (le regroupement de deux services aboutit mécaniquement au licenciement de la moitié des effectifs)
– gestion de production « rationnelle » (Toyota Production System ou Lean Manufacturing qui aboutit à la création d’îlot même si la production ne s’y prête pas –certaines productions unitaires ou petites séries par exemple-, etc).
Tout ce passe comme si une certaine obligation de moyens réapparaissait, dans une logique globale d’obligations de résultats.
Ainsi, un manager appliquant scrupuleusement ces méthodes pourra bénéficier d’une promotion dans le groupe, alors même que ses résultats ne sont pas à la hauteur. On dira alors que c’est de la faute de tout (employés, conjoncture économique, etc.) mais certainement pas de la méthode.
Un manager/directeur comme l’employé devient un ouvrier spécialisé des méthodes/outils.
Cela peut être vécu de façon positive (moins de responsabilité, jugement sur quelquechose de maîtrisables-les moyens-) ou négatif (pas de place pour la créativité)
IV Impact sur la vie sociale intra et extra entreprise
La recherche de l’optimisation/rationalisation engendre une diminution des effectifs, une atomisation des lieux de travail (unités très petites, télétravail, etc). Un salarié peut être seul pour travailler sur son îlot (il est responsable de plusieurs machine), seul car éloigné géographiquement (télétravail). Ses relations sociales peuvent être très limitées, ce qui convient à certains, mais pas à d’autres.
D’autre part, la recherche de la flexibilité pousse le salarié à changer d’emploi, de façon plus ou moins volontaire et, de plus en plus, à réaliser une voire deux reconversions professionnelles dans sa carrière. Cela a des impacts psychologiques (stress) mais aussi sur la vie de famille (le changement d’emploi /reconversion peut se faire dans un lieu géographique très différent)
IV représentation identitaire – acteur collectif
Dans un monde globalisé, instable, où le salarié vit plusieurs entreprises/plusieurs emplois au cours d’une même carrière professionnelle, où il vit des situations de plus en plus individualisées (contrat de travail atypique, statu particulier), l’identification aux acteurs collectifs « traditionnels », autrement dit les syndicats, est plus difficile, plus lointaine. Une adhésion à un syndicat aujourd’hui ne signifie pas nécessairement une implication dans l’action collective mais plutôt une relation client (salarié)-fournisseur (syndicat).
Pour pouvoir s’identifier à une identité collective (D’autres gens sont comme moi) tout en affirmant sa différence (je suis quelqu’un extra-ordinaire), le besoin grégaire étant d’autant plus pressant que la mondialisation tend à montrer que « personne n’est indispensable » « l’humain est interchangeable », le salarié peut être amené à se tourner vers des identités collectives non liées au travail (identités religieuses, ethniques, régionales, associatives, etc). La représentation collective semble, elle aussi, « s’externaliser », en un « ailleurs » par rapport au travail.
Les modifications tant externes qu’internes des espaces de production, impactent le salarié dans sa relation avec la hiérarchie, son emploi proprement dit, ses relations sociales intra et extra entreprise, sa représentation identitaire. Si la société impacte l’individu, nous pouvons nous interroger sur l’impact de l’individu sur la société. Les générations, qui, dans leur vie professionnelle, n’ont connu que les fusions/acquisitions/ sphère financière/informatique/mode de gestion de production type Juste A Temps, autrement dit les trentenaires et moins, sont parfois appelé les « générations zapping », dont les caractéristiques sont notamment :
-la flexibilité en mode de vie, donc l’incapacité à envisager une carrière entière dans une même entreprise,
– une implication moindre, notamment émotionnellement, dans l’entreprise, la relation s’approchant plus du mode client-fournisseur, l’entreprise étant à la fois le client (le salarié doit fournir une prestation de travail), mais aussi le fournisseur (l’entreprise doit attirer et garder ses salariés).
Le monde de l’entreprise, qui est à l’origine de ces générations, se trouve parfois démuni devant elles, ne sachant pas que faire pour pérenniser une certaine main d’œuvre, qui ne pense qu’à regarder ailleurs.